――時代の低迷期にこそ鍛え直し、不確実な世界で通用する“硬い実力”を築く
一、はじめに：今年なぜ、しっかり総括する必要があるのか
2025年は、軽く流してよい一年ではありませんでした。 それは、何か大事件が起きたからではなく、もっと深い変化 ―― 旧ルールが一斉に効かなくなり、新ルールがまだ完全には書き上がっていない という転換点だったからです。企業にとって、こうした時期は最も危険であると同時に、最も価値のある時期でもあります。危険なのは、過去のやり方が通用しなくなること。価値があるのは、本当に強い企業ほど、こうした時期に能力を飛躍させるからです。
スケジュールの面では、多くの会社が昨日で仕事納めとなりましたが、当社は31日まで稼働としています。これは「もっと頑張れ」という意味ではありません。むしろ逆で、 年休をしっかり取得できる余地をつくり、今年あまり有休を使えなかった人が本当に休めるようにする ためです。休みは貴重です。最も大切な時間を、家族や大切な人のために使ってほしいと思っています。
今年は新しい事業を多数立ち上げました。その中でも象徴的なのが、 SUSUKINO店舗の開業 です。年末の開業となり、当日は朝から深夜まで動き続け、私も帰宅はかなり遅くなりました。正直、高負荷の状態では細部に追われ、なかなか顔を上げて方向を見直す時間が取れません。会社全体が休みに入り、皆さんが順に休暇に入るタイミングで、ようやく落ち着いて一年を振り返り、総括する時間を確保できました。
この総括は「過去のため」ではなく「未来のため」に書きます。 細かい出来事を並べることが目的ではありません。 一年の経験を組織の知的資産に変え、失敗や課題を次の安定した道筋に変え、時代の圧力の中で得た判断を、未来を導く共通認識へと昇華させる ことが目的です。
二、2025年のキーワード：「変革」（スローガンではなく現実）
2025年を一言で表すなら、最も的確なのは ―― 変革 です。
ただし、ここで言う「変革」はスローガンではありません。現実そのものです。少なくとも次の三層を含みます。
• 外部環境の変革：市場構造、顧客行動、コスト構造、競争環境が変化している
• 組織内部の変革：組織能力、マネジメント、人材構造をアップデートしなければならない
• 思想・認知の変革：経営者もチームも認知フレームを更新しなければ旧経験に潰される
2025年の変革の本質は、これまで企業が頼ってきた「常識」が急速に効かなくなったことです。部分最適、根性で時間を積む、個人の英雄に依存する ―― こうしたやり方では根本課題は解けません。組織は システム能力・構造能力・長期能力 へ移行しなければなりません。
この一年の痛み、圧力、葛藤、そして悔しさ ―― その多くは同じ原因に集約されます。 時代が変わった。そして私たちは変わらなければならない。しかも時代より速く、深く。
三、外部環境：不確実性が前提になった
2025年の外部環境には、明確な特徴がありました。
1）「悪いニュース」が日常化した
日本では12年ぶりに年間1万社超の倒産というデータが出ています。細部はさておき、メッセージは明確です。企業経営は全体として難しくなり、旧モデルでは持ちこたえられない会社が増えています。市場はより厳しく、資金はより慎重に、コストはより硬直的に、成長はより希少になりました。これが現実です。
2）成長ロジックが「拡大」から「質」へ
かつては、販路を広げ、人を増やし、広告を増やし、在庫を積むことで勝てた時代がありました。 しかし今は、拡大がそのまま成長にはなりません。むしろ拡大はリスクを増幅させることさえあります。キャッシュフロー、利益、回転、コンプライアンス、ブランド資産、組織能力 ―― こうした「遅い変数」が、生き残りを決め始めています。
3）顧客もチャネルも、より現実的になった
顧客は「確実性」を重視します。安定供給、安定品質、安定納期、安定サービス。 チャネルは「効率とリスク管理」を重視します。売れるか、返品率はどうか、粗利はどうか、取引リスクはどうか。 つまり、企業は「物語」や「関係性」だけで取引を維持できず、 結果と能力 で語らねばなりません。
強調したいのは、環境が厳しいこと自体は怖くありません。怖いのは、それを言い訳にすることです。成熟した経営者は、同じ環境の中で次の二点を見ます。
1. 低迷期は淘汰が進み、競合は減る
2. 同時に、本当の能力はより希少になり、価値が上がる
だからこそ、悪いニュースを見るだけでなく、 同じ環境でも伸びている会社が何をしているのか を学ぶ必要があります。
四、商業構造の変化：「速いお金」から「遅いお金」へ
私は今年、「速いお金」から「遅いお金」への転換を繰り返し考えました。
1）「速いお金」の時代とは
情報差、チャネル差、タイミング差、スピード差 ―― その隙間を掴めば短期で現金化できる時代です。越境やECの爆発期、チャネルが不透明だった時代には確かに存在しました。
2）「遅いお金」の時代とは
ブランド資産、組織能力、サプライチェーンの強靭性、コンプライアンスと信頼 ―― これらは一夜で作れません。継続投資と長期の積み上げが必要です。リターンは遅い。しかし一度できれば、より安定し、より長く続きます。
3）私たちにとって何を意味するか
HDGは、2015年の設立以降、中国ECの爆発という追い風の中で多くの機会を得ました。しかし「速いお金」の副作用は、短期成果に引っ張られ、長期能力の構築が後回しになりやすいことです。外部条件が変わったとき、企業は「忙しいのに、底盤が薄い」状態に気づきます。
2025年、従来の「仕入れて・販路に流して・差益を取る」モデルは、明確に難しくなりました。できないのではなく、 安定して・長く・大きく やることが難しくなったのです。情報は透明化し、チャネルはプラットフォーム化し、競争は激化し、顧客は理性的になり、コンプライアンスは厳しくなりました。旧方式で無理に押し切れば、疲弊し、リスクが増すだけです。
だから私たちは、構造転換が必要です。 「機会主導」から「能力主導」へ。「取引主導」から「長期資産主導」へ。
五、HDGの10年を振り返る：順風もあった、分岐点もあった
2015年の設立以来、私たちは時代の追い風の中で成長してきました。中国ECの急成長を目撃し、その紅利も享受しました。あの時期は機会が多く、変化が速く、正しい一手で大きな成果を得られることもありました。
しかし、分岐点は数多くありました。もし、もっと早く一部の転換を成し遂げていれば、今はより大きく、より良い企業になっていたかもしれません。経営者として、機会を十分に活かし切れなかったことへの悔いはあります。ただ、それは感情ではなく、 現実への目覚め です。「もっとできた」という自覚があるからこそ、次に繋げられます。
しかし、後悔に浸るつもりはありません。重要なのは「過去がどうだったか」ではなく、「これからどうするか」です。私は心から思っています。 まだ遅くない。
私たちは「百年企業」を目指します。これはスローガンではなく、経営の前提となる思考様式です。
1. 短期の爆発ではなく、長期の持続可能性を追う
2. 個人英雄ではなく、組織システムに依存する
3. 運ではなく、ハードスキル（硬い実力）に依存する
4. 関係や感情ではなく、結果と信頼に依存する
この意味で、2025年は「第二創業」の起点です。過去の経験は否定しません。しかし、必ずアップデートします。「再創立」とは、登記をやり直すことではなく、 能力体系と経営構造を作り直す ことです。
六、AI時代：これはツールの進化ではなく、ルールの書き換え
2025年における最大級の時代要因は、AIが「組織レベル」に入ってきたことです。以前は、AIは文章作成・デザイン・翻訳・要約などの便利ツールとして扱われがちでした。しかし今、AIは「インフラ」として企業運営を変え始めています。
AIがもたらす影響は、次の三点に集約されます。
• AIは組織格差を広げる：使える組織は強くなり、使えない組織は弱くなる
• AIはシステムの価値を上げる：プロセス、データ、モデル、標準が増幅される
• AIは構造改革を迫る：個人依存の組織は淘汰される
私たちにとって、DXは加点ではなく土台です。AIは「試してみる」段階ではなく、 組織能力として実装する 段階に入っています。
遅いお金の時代、企業の生死を分けるのは「機会があるか」ではなく、「安定して提供できるか」です。安定提供の核心はシステム能力であり、AIは経験を標準に、標準をプロセスに、プロセスをデータに、データを再現可能な運営能力に変える力を持っています。
つまりAIは、部分最適ではなく、 巨大な変革のレバー です。これを「新しいソフト」程度に扱うのではなく、 組織再構築の機会 として取りにいきます。
七、組織の現実課題：「忙しさ」＝「能力」ではない
2025年、会社のボトルネックは機会ではなく組織能力だと、より明確になりました。特に中間層・幹部層の能力が、会社の天井を決めます。会社が強くなるためには、幹部の思考力・判断力・実行力が欠かせません。この点は率直に言います。まだ伸びしろが大きい。改善が必要です。
1）なぜ幹部能力が重要か
会社が大きくなれば、経営者がすべてを処理することは不可能です。幹部が独立して戦えないと、次の三つが起きます。
1. 物事が社長決裁待ちになり、社長がボトルネックになる
2. 組織が残業で耐える構造になり、疲弊とミスが増える
3. マネジメントが感情や関係性に依存し、公平が崩れる
短期は持ちこたえても、長期は必ず崩れます。だからこそ、幹部能力の強化は成長の前提条件です。
2）「忙しい管理職」は危険信号
私ははっきり言います。毎日忙しく、対応に追われ、納品に追われているのに、成果が上がらない管理職は失格です。時間管理ができていない。優先順位がない。投資対効果の思考がない。忙しさで無能を隠しているだけです。
2026年は、文化として徹底します。 価値で仕事を測り、結果で能力を証明する。
八、「信頼できる人」の基準：これからの組織のハード条件
「最大の幸福は、信頼できる仲間とともに、面白いことに挑戦できることです。」 ―― 私は本気でそう思っています。では、信頼できる人とはどんな人か。私は四つの特徴にまとめます。
• 自走力（自分で動く力）： 「やらされる」から「自分でやる」へ。責任感を持ち、受け身の実行から主体的な創造へ移れる人。
• 時間感度と効率優先： 効率は忙しさではなく、投資対効果。即実行し、素早く修正し、常に最も価値の高いところに時間と資源を置ける人。
• 共感力（同理心）： 相手の視点に立ち、真のニーズを洞察し、価値を生み出せる人。共感力のない賢さは、組織を壊す。
• 生涯学習： 驕らず、止まらず、謙虚に学び続ける人。変化の時代において、学びを止めた瞬間に衰退が始まる。
この四つは「理想論」ではなく、採用・育成・登用における明確な基準です。基準がぶれれば組織は緩み、基準が徹底されれば組織は強くなります。
九、仕事と生活：より健全なバランスを選ぶ
昨年から、当社は忘年会・新年会などの団体行事を行っていません。理由は単純です。休暇は貴重であり、会社行事で個人の時間を奪うよりも、家族や友人と過ごしてほしいからです。
当社が目指すのは、仕事と生活のバランスです。仕事は生活のためにあり、家族により良い生活を届けることが目的です。 だからこそ、
1. 会社ではしっかり働き、成果を出し、待遇を上げる
2. 家では生活を楽しみ、家族と向き合う
この循環を健全に回します。
私たちは形式的な「盛り上がり」ではなく、制度と成果で感謝を示します。支払うべきものはきちんと支払い、一円たりとも欠かさない。その上で、皆さんが自由に生活を設計できるようにする。これが長期主義の尊重です。
そして強調します。私たちを評価するのは私たち自身ではありません。銀行であり、取引先であり、市場です。だからこそ、喜びは決算報告と業績で分かち合うべきです。
十、低迷期の戦略：内功を鍛え、次の上昇局面で勝つ
私は繰り返し言います。今は時代の低迷期です。低迷期に陥りやすい失敗は二つあります。
1. 悲観し、愚痴を言い、外部環境を言い訳にする
2. 焦り、乱投し、短期の賭けで成長を取りにいく
正しい行動は一つだけです。 内功を鍛えること。
この数年で変化は起きました。しかしまだ足りません。私たちが鍛えるべきは以下です。
1. 組織を強くする（幹部能力、標準、仕組み）
2. システムを実装する（データ、プロセス、AIの道具化）
3. 事業を安定させる（利益構造、キャッシュ、安全な成長）
4. 文化を硬くする（信頼できる人の基準、価値・結果志向）
内功を鍛え切れば、次の上昇局面で私たちは必ず風に乗れます。未来の競争は「誰が頑張ったか」ではなく、「誰が硬い実力を持っているか」です。
十一、2025年に学んだこと（経営者としての内省）
私は今年、自分を追い込むように学び続けました。読書、学習、信頼できる仲間との議論、仮説検証。目的は努力アピールではなく、変化の時代に頭をクリアに保つためです。
それでもなお、私たちの思考力・戦略力には改善余地があります。問題を解くことに追われ、構造に昇華できていない。納品に追われ、能力として積み上げられていない。応急対応に追われ、最も価値の高いことに集中できていない。
2025年の最大の学びはこれです。 企業が強くなるのは、正しいことを繰り返し、仕組みとして定着させたときだけ。
情熱でも、残業でも、社長の単独プレーでも、百年企業にはなれません。
そして、率直に言います。この一年、私は多くの厳しい決断をしました。中には、胸が痛む決断もありました。経営の現実とはそういうものです。やらなければならない。やれば傷つく。短期的には誤解も生まれる。それでも決めなければならない。
ただ、ここは明確にします。来年も、同じような厳しい決断は増えます。しかし私は逃げません。引き延ばしません。感情でブレません。
なぜなら、目的は一つだからです。 会社の戦力を守り、強化し、頑張る人が報われ、待遇が上がり、百年企業へ向かう。 この目的は変わりません。だから、痛くても、必要な決断は迷いなく実行します。
経営者の責任は「全員を喜ばせること」ではありません。会社を生かし、強くし、長期的に多くの人を守ることです。優しさとは、困難を避けることではなく、困難の中で責任を引き受けることです。
したがって私たちは、今後より明確に次の三つを徹底します。
1. 必要な構造調整は即実行する（先延ばししない）
2. 低効率は淘汰する（組織の足を引っ張らせない）
3. 貢献は必ず報いる（資源を価値創出へ集中する）
これが公平であり、未来への責任です。
十二、2025年の結び：ここからが「第二創業」
私たちがやるべきは「風待ち」ではなく、「風を起こす準備」です。世の中はブーム（追い風）を追いかけがちですが、それを追えるのは、走力があり、風が吹いているときだけです。
私たちは外部の風に希望を預けるのではなく、自分たちの能力を鍛え上げる。
風が来たときに確実に乗れるように。風が来なくても前へ進めるように。
百年企業は、好況で浮かれず、不況で崩れません。常に自分たちを更新し続けます。
戦略は長期、経営はキャッシュ、組織は幹部とシステム、文化は価値観と公平。
――この四つが柱です。
2025年、私たちは旧ルールが壊れる速度を目の当たりにしました。
そして2026年は、新ルールを組織に書き込む一年にします。正しいことを深く、徹底的にやり切り、硬い実力を積み上げれば、次の上昇局面で必ず大きなリターンを取れます。その成果は、パートナーや仲間、そして社員一人ひとりに還元されるべきです。
2026年の簡潔な総括と方針（社内向け）
2026年は「もう一年頑張る」ではなく、変革を構造に落とす一年です。
私たちは派手さよりも、次の四点を徹底します。
1. 能力の体系化（標準部品化）：経験 → 標準 → プロセス → データ → テンプレ化
2. 幹部の強化：硬い基準で登用・育成・淘汰し、独立して戦える中間層をつくる
3. 構造の最適化：キャッシュと利益の質を最優先にし、低粗利・高リスクを減らす
4. AIの組織化：情報収集、分析、意思決定補助、実行追跡、議事録、復盤をAIで標準化する
結語：危機感を行動へ、希望を結果へ
ここはさらに率直に言います。 これからの時代は「まあまあでいい会社」にはチャンスをくれません。 市場はより厳しく、顧客はより現実的になり、競争はより直接的になります。旧モデルのまま、惰性や運で、残業で押し切ろうとする組織は、確実に苦しくなります。
だからこそ、私たちは危機感を持たなければなりません。しかも"本物の危機感"です。 危機感とは不安ではありません。愚痴でもありません。責任転嫁でもありません。まして恐怖でもありません。 危機感の正しい形は一つです。 すぐ行動し、行動を継続し、能力を厚くすること。
そして同時に、もう一つはっきり言います。 私たちには希望がある。しかも希望は大きい。
低迷期は終わりではありません。選別と蓄力の時間です。 この期間に私たちがやるべきことは明確です。
1. 低効率を切る
2. 標準を立てる
3. システムを回す
4. 信頼できる人材を育てる
5. 価値を生む人にきちんと報いる
これをやり切れば、次の局面で私たちは必ず、今より高い場所に立てます。 それは運ではありません。今日一つひとつ積み上げた結果です。
最後に、私は皆さんに約束します。 会社は公平を貫き、資源を価値創出へ集中させます。 長期主義を貫き、報酬と待遇を継続的に上げます。 難しくても正しいことをやり切ります。痛みが伴っても、私が責任を持って背負います。
そして、全員に覚えておいてほしい言葉があります。 本当の安心は、外部環境がくれるものではありません。自分たちの硬い実力で勝ち取るものです。
2026年、一緒に変革を実装し、希望を「結果」にしていきましょう。
各取引先様へ
拝啓
本日は仕事納めを迎えられている企業様も多いことと存じますが、
私どもは31日まで業務に向き合ってまいります。
本来であれば年末のご挨拶として直接お伺いすべきところではございますが、
本年はメールでのご挨拶にて失礼いたします。
年の瀬を迎え、皆様におかれましてはますますご清祥のこととお慶び申し上げます。
平素より格別のご支援を賜り、心より御礼申し上げます。
本年は、世界情勢の不安定化、物流コストの上昇、為替変動など、日本食の輸出を取り巻く環境としては非常に厳しい一年でございました。
そのような状況下においても、各お取引先様、関係各位のご理解とご協力に支えられ、当社は来年1月決算において売上高33億円規模で無事に着地できる見込みとなっております。
改めて、心より感謝申し上げます。
私はこれまで、
「運を感じ取る感謝の力」
「人が何を喜ぶかを考える喜びの力」
「受けた恩を忘れない恩感の力」
この三つの力を大切にしながら、事業に向き合ってきました。
創業から現在に至るまでの11年間、多くのお取引先様、従業員、そして家族の支えがあって、今の北海道開発グループがあります。
私自身は、2009年に北海道大学への交換留学生として初めて日本を訪れて以来、16年の年月を北海道で過ごしてまいりました。
学生時代には東日本大震災を経験し、その後、観光関連企業での勤務を経て、復興とともに再び活気を取り戻していく北海道の姿を目の当たりにしました。
「この北海道の魅力を、世界に伝える仕事がしたい」
その想いが、事業を立ち上げる原点です。
私たちのコンセプトは、
北海道への愛・愛着（HOKKAIDO LOVE）を胸に、北海道の魅力を世界へ発信し、地域を豊かにしていくことです。
単に商品を流通させるのではなく、背景にある価値や想いまで含めて、正しく、誠実に届けることを使命としています。
また当社は、「財産より事業、事業より人材」を重視し、
「100の事業を生み出す」
「100人のリーダーを育てる」
「100年愛される企業になる」
このビジョンを掲げ、創業10期目を機に株式会社北海道開発グループとして新たなスタートを切りました。
設立当初から変わらぬモットーは、
「何事にも正直に、何事にも誠実に」。
お客様から信頼される総合商社であり続けることを最優先に、愚直に業務へ向き合ってまいります。
来年も外部環境は決して容易ではないと想定しております。
だからこそ、足元を固め、基本を徹底し、
お客様の求めていること、そしてお困りごとに真正面から向き合い、
社員一丸となって価値を提供し続けてまいります。
本年賜りましたご厚情に、改めて深く御礼申し上げますとともに、
来年も変わらぬご指導・ご支援を賜りますよう、何卒よろしくお願い申し上げます。
敬具
株式会社北海道開発グループ
代表取締役
高橋 孝之